Tutte le aziende nascono dalla visione di un imprenditore, ma appena solo il 30% è ancora in grado di reggere le sfide del mercato quando la gestione passa ai figlie; la percentuale si riduce ulteriormente al 13-15% alla terza generazione. È il dato da cui è partito Paolo Veronesi, Supervisor di Banca Mediolanum, affrontando il tema della finanza strategica per l'Agro 4.0 nel corso del suo intervento alla quinta edizione del Novalis Forum.
“Per un'impresa agricola o agroindustriale, la priorità diventa quindi lavorare su quattro fronti strettamente collegati tra loro”, ha sottolineato Veronesi. “Ovvero, la gestione delle persone e dei talenti, l’utilizzo del TFR, la tesoreria aziendale e, appunto, la successione. Sono i quattro pilastri attorno ai quali costruire una strategia finanziaria solida, capace di proteggere ciò che l'imprenditore ha costruito nel tempo”.
Il risparmio delle famiglie italiane: un patrimonio spesso "intrappolato"
Il punto di partenza dell'analisi del Dott. Veronesi riguarda il modo in cui le famiglie italiane gestiscono i propri risparmi. Su un totale di 6.487 miliardi di euro, circa il 32% risulta aver investito in "azioni". Tuttavia, solo il 3,7% di quel patrimonio è rappresentato da azioni effettivamente liquidabili su un mercato regolamentato, italiano o estero. Tutto il resto corrisponde al patrimonio netto contabile delle imprese italiane non quotate, cioè alle partecipazioni societarie detenute in piccole e medie imprese, comprese quelle agricole e agroalimentari.
Non si tratta quindi di un investimento in Borsa, ma del valore stesso dell'azienda, spesso "intrappolato" nel bilancio e difficilmente trasformabile in liquidità immediata. Un elemento che assume un peso ancora maggiore se si considera che il 99,9% delle imprese italiane è una PMI e che circa il 75% dei lavoratori del Paese è occupato proprio in queste realtà: la vera ossatura produttiva ed economica dell'Italia.
Agroalimentare, una filiera che vale il 15% del PIL
All'interno di questo tessuto imprenditoriale, il comparto agroalimentare occupa un posto strategico. Non va inteso come un semplice settore produttivo, ma come una filiera integrata che attraversa più fasi, dal campo alla trasformazione, dall'industria alimentare alla logistica, fino alla distribuzione e al consumatore finale. Una catena che, nel suo complesso, vale circa il 15% del PIL italiano e dà lavoro a 950mila persone in agricoltura e altre 500mila nell'industria alimentare.
Un'infrastruttura economica vera e propria, come l'ha definita Veronesi, il cui valore va ben oltre la semplice produzione di beni alimentari. In questo contesto, ciò che determina il valore di un'azienda non sono solamente i clienti, il marchio e i macchinari, ma soprattutto le persone che lavorano al suo interno. Un capitale umano che, se non adeguatamente valorizzato e trattenuto, rischia di compromettere la tenuta stessa dell'impresa nel medio-lungo periodo.
Il ruolo del consulente finanziario
In questo settore, il consulente finanziario deve assumere un ruolo diverso da quello tradizionale: non più semplice gestore di prodotti finanziari, ma un consulente che si occupi di coordinare competenze specialistiche diverse a seconda delle esigenze dell'azienda.
L'attività ordinaria riguarda la tesoreria e la gestione del TFR, ma quando le esigenze dell'impresa diventano più complesse come un passaggio generazionale, la costituzione di holding, i fidi, i trattamenti di fine mandato, il consulente deve attivare un secondo livello di competenze specialistiche interne alla banca. Per le operazioni straordinarie, come fusioni e acquisizioni o strutture di governance fiduciaria, si arriva a un terzo livello di intervento.
Il tema del passaggio generazionale, in particolare, richiede una pianificazione anticipata che sappia integrare competenze digitali e ridurre lo shock organizzativo interno, mentre le operazioni di fusione e acquisizione rappresentano spesso una via d'uscita concreta laddove il ricambio generazionale non risulti praticabile. In tutti i casi, secondo Veronesi, il compito del consulente è riconoscere il momento giusto per intervenire e attivare la squadra adeguata, restando comunque il riferimento costante dell'imprenditore lungo tutto il percorso.
TFR: da costo nascosto a leva di pianificazione
La gestione del trattamento di fine rapporto assume un ruolo centrale. Spesso percepita dalle aziende come una semplice voce di costo del lavoro, in realtà rappresenta anche un debito che si accumula progressivamente nel tempo. Destinarlo alla previdenza complementare significa evitare che questa esposizione continui a crescere, contribuendo così a mantenere più efficiente la struttura finanziaria complessiva dell'azienda.
I vantaggi di una gestione consapevole del TFR riguardano sia i dipendenti che le aziende. Per i lavoratori significano una tassazione più favorevole rispetto alla liquidazione in azienda, la possibilità di un contributo aggiuntivo da parte del datore di lavoro e un rendimento nel tempo che va oltre la semplice rivalutazione ISTAT. Per le imprese, invece, si traducono in deducibilità fiscale dei contributi versati, eliminazione della relativa passività dal bilancio, miglioramento del rating creditizio e una leva di welfare aziendale utile a trattenere i talenti.
Il problema, sottolinea Veronesi, è che nella maggior parte delle aziende la scelta sulla destinazione del TFR non è mai stata realmente consapevole. Entro sei mesi dall'assunzione ogni lavoratore dovrebbe decidere se lasciare il proprio TFR in azienda, oppure destinarlo ad un fondo di previdenza complementare; in assenza di una scelta esplicita, scatta il meccanismo del silenzio-assenso, che indirizza automaticamente le quote verso la previdenza complementare. Una rilevante novità della normativa rilevante riguarda inoltre i neo-assunti a partire dal 1° luglio 2026 se il lavoratore non si esprime entro 60 giorni dall'assunzione, scatta l'adesione automatica al fondo negoziale di categoria, con il versamento dell'intero TFR, del contributo a carico del dipendente e di quello datoriale. Un cambiamento che riguarda tutti i neo-assunti, ad esclusione dei dipendenti pubblici, dei contratti a termine inferiori a 60 giorni e di chi lascia il lavoro entro i primi due mesi.
Tesoreria aziendale: gestire la stagionalità con flessibilità
La gestione della liquidità presenta delle criticità particolari per le imprese agricole e agroalimentari, visto che risente della stagionalità: gli incassi generalmente si concentrano in determinati periodi dell'anno, mentre le uscite sono distribuite lungo tutti i dodici mesi.
Questa dinamica espone le aziende del settore a due rischi opposti: se la liquidità rimanesse rimane ferma sul conto corrente, pronta per investire, viene verrebbe erosa dall'inflazione senza generare alcun rendimento, mentre se tutto il capitale venisse investito o vincolato, l’azienda rischierebbe rischia di ritrovarsi senza cassa disponibile nei momenti di maggiore necessità.
La risposta a questa sfida, secondo Veronesi, passa da una gestione dinamica delle scadenze. La componente di breve termine garantisce liquidità sempre disponibile per le spese correnti e gli imprevisti; quella di medio termine copre gli acquisti stagionali prevedibili, come semine, input produttivi e manutenzioni; quella di lungo termine, infine, permette di investire l'eccedenza reale, ovvero le risorse che non servono nell'immediato. Una logica di diversificazione che, con gli strumenti finanziari oggi disponibili, può essere applicata in modo più evoluto rispetto al passato, sempre valutando caso per caso le soluzioni più adatte a ciascuna realtà aziendale.